Vous êtes passionné(e) par votre travail, et vous vous sentez à la limite du burn-out ? Il est sans doute temps de faire une pause.

Qui ne connaît pas l’adage « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » ? L’idée a beau être plaisante, c’est un mythe.

Quand nous estimons que faire un travail que nous aimons revient à « ne pas vraiment travailler », cela renforce la croyance selon laquelle si nous aimons tant ce que nous faisons, nous devrions nous y consacrer encore davantage, voir ne faire que ça. A quoi bon prendre un jour de repos si l’on ne travaille pas vraiment ? Nombreux sont ceux qui s’attachent à répandre cette idée, que cela soit sous forme d’ouvrages, de conférences ou même de magasins kitsch qui vendent des tas de choses estampillées « Le travail, c’est le pied ». C’est ce genre de mentalité qui mène au burn-out, dont les conséquences peuvent être aussi sévères que difficiles à détecter.

En tant qu’experte du bonheur et du bien-être au travail et conférencière internationale sur ce thème, je me laisse aisément emporter par ma passion pour le sujet. J’aime mon travail, ce qui veut dire que je pourrais facilement être moi-même victime d’un burn-out, ce qui n’est pas sans ironie. Malgré tout, jamais je ne prétendrai que je n’ai pas l’impression de travailler. J’ai plutôt le sentiment de vivre une histoire d’amour compliquée. Par moment, c’est excitant, passionnant, captivant. L’instant d’après, c’est épuisant et accablant et je ressens le besoin de faire une pause.

Pendant des décennies, le terme « burn-out » a été discrédité, accusé à tort de n’être qu’une lubie de pays industrialisés, probablement sortie de l’imagination des générations Y et Z à la recherche d’un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. En fait, les plus jeunes ont tout compris. Mais, alors qu’ils réclament plus de sens au travail (et se disent prêts à sacrifier 32 % de leur salaire pour y parvenir), le burn-out, et en particulier celui induit par cette quête de sens, va continuer à poser problème. Dans une enquête de l’institut Gallup, 23 % des 7500 salariés à temps plein interrogés ont déclaré se sentir très souvent ou en permanence en burn-out.

Le burn-out, un syndrome désormais reconnu

Récemment, l’OMS a fait entrer le burn-out dans sa classification internationale des maladies (CIM-11), affirmant qu’il « désigne spécifiquement des phénomènes relatifs au contexte professionnel », qu’il est « un syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré ». Selon l’OMS, trois dimensions le caractérisent : un sentiment de manque d’énergie ou d’épuisement, un retrait vis-à-vis du travail ou des sentiments de négativisme ou de cynisme liés au travail, et une perte d’efficacité professionnelle.

La CIM-11 a été dressée en réponse à des recommandations d’experts internationaux, entre autres dans le but de clore le débat sur la manière de définir le burn-out et s’il devait ou non être considéré comme une pathologie. S’il est désormais mondialement admis que le burn-out est un syndrome, et non une maladie, la définition claire qu’en donne l’OMS devrait tout de même permettre à un plus grand nombre de professionnels de santé et d’assureurs de reconnaître son existence, de le soigner et de prendre en charge le coût de son traitement.

Si tout le monde peut être victime d’un burn-out, indépendamment de son âge et du secteur dans lequel il travaille, on notera que certains secteurs et certains types de postes, en particulier ceux que les salariés aiment et dans lesquels ils s’investissent avec passion, sont davantage exposés que d’autres. Selon une étude publiée dans « Journal of Personality », ce type de travail peut mener à une passion « obsessionnelle » (par opposition à « harmonieuse »), ce qui conduit à davantage de situations conflictuelles et donc de burn-out. Deux des six situations à risque qu’a identifié la clinique Mayo sont liés à cet état d’esprit : « Vous vous impliquez tellement dans votre travail que votre équilibre vie privée/vie professionnelle s’en trouve affecté » et/ou « Votre métier vous amène à aider autrui ». Une étude canadienne menée auprès de 3715 employés dans 12 organisations différentes a montré que ceux pour qui le sens donné à leur travail est moteur sont plus stressés que les autres et ont un sentiment de bien-être, une capacité de résilience et une efficacité moindre que leurs collègues. Au cours d’un entretien avec David Whiteside, docteur en comportement organisationnel et directeur de recherche chez Plasticity Labs, celui-ci a affirmé : « En dépit des bénéfices clairs qu’il y a à se sentir connecté à ce que l’on fait, nos données suggèrent que ce genre de travail a d’indiscutables incidences négatives sur la santé des salariés concernés et peut mener, à long terme, au burn-out. »

Les dirigeants qui se sentent investis d’une mission, les employées d’ONG, les enseignants, les infirmiers et les médecins font partie des professionnels les plus à risque en matière de burn-out. Edward Ellison, médecin à la tête de The Permanente Federation, a écrit un article sur les conséquences du burn-out chez les médecins dans « Annals of Internal Medecine » : « En plus de l’anxiété, de la dépression, des insomnies, de l’épuisement tant physique que psychologique et de la perte de concentration cognitive dont souffrent les médecins sujets au burn-out, note-t-il, on compte entre 300 et 400 suicides de praticiens par an aux Etats-Unis. » Un taux notablement plus élevé – de 40 % chez les hommes et de 130 % chez les femmes – que celui observé dans la population générale. Une étude hollandaise a montré que les femmes médecins ressentent davantage d’empathie à l’égard de leurs patients et, par conséquent, souffrent plus souvent de burn-out, et dans des formes sévères, que leurs collègues masculins. C’est ce qui pourrait expliquer leur taux de suicide anormalement élevé.

Le burn-out peut aussi survenir lorsque des dirigeants associent journées à rallonge et succès professionnel, quand il est entendu que les salariés doivent se présenter au travail quel que soit leur état de santé mentale ou physique, et quand les relations interpersonnelles sont reléguées au second plan par un environnement professionnel où règne la productivité, les ventes et le travail à distance, dont il a été montré qu’il exacerbe le sentiment de solitude des salariés.

L’hyperconnexion, un facteur très aggravant

Pour trouver un équilibre entre passion harmonieuse et passion obsessionnelle, Dr Ellison parie sur les nouvelles technologies, telles que l’intelligence artificielle et l’automatisation, qui pourront par exemple l’aider à optimiser la tenue de ses dossiers médicaux. Mais, pour Amy Blankson, fondatrice et présidente de Positive Digital Culture, les avancées technologiques peuvent aussi être nuisibles, et ce dans tous les secteurs : « Avec notre culture du « toujours connecté », il nous est difficile de poser des limites numériques, en particulier quand nous aimons notre travail. Plus de 50 % des salariés américains se sentent ainsi obligés de vérifier leurs e-mails après 23 heures. En conséquence, le nombre de burn-out augmente tandis que l’engagement des salariés décroît. » Une étude a ainsi montré que les technologies de l’information associées au domaine de la santé généraient du stress chez 70 % des médecins interrogés.

Que peuvent donc faire les dirigeants pour limiter la souffrance de ceux de leurs salariés pour qui le sens est moteur au travail ? Pour Dr Ellison, il importe que ces leaders tempèrent leur état d’esprit « toujours connecté » en prenant conscience du moment où la passion devient une épée à double tranchant. « Si vous êtes vous-même tellement impliqué dans ce que vous faites, vous n’êtes sans doute pas le mieux placé pour fixer des limites. Mais nous devons apprendre aux gens qu’il est normal de fixer des limites. Que cela n’a rien d’égoïste, bien au contraire ; c’est altruiste. Cela permet d’être plus efficace dans son travail et de mieux aider ceux que l’on veut servir. »

Dr Caroline Elton, psychologue vocationnel et auteure de « Also Human », convient qu’il appartient aux dirigeants de « veiller au bien-être de leurs équipes ». Elle propose différentes stratégies, dont le suivi d’« indicateurs indirects » tels que l’absentéisme des salariés et le turnover, ainsi que l’édiction de règles claires concernant le harcèlement, le dénigrement et même la dénonciation d’actes ou de comportements répréhensibles, de manière à ce que les collaborateurs n’aient pas l’impression de risquer leur poste quand ils veulent se défendre. De plus, selon elle, même si la conscience de soi et l’agentivité sont importantes, la résolution de ce problème ne devrait pas incomber aux salariés surmenés. C’est un problème d’ordre systémique et, de ce point de vue, les dirigeants seraient d’abandonner le terme résilience, qui semble impliquer que chacun devrait être capable d’éviter le burn-out ou de s’en remettre seul (lire aussi la chronique : « La résilience tient à votre capacité à récupérer, non à endurer les difficultés »). Maintenant que l’OMS en a établi une définition claire et reconnaît qu’il s’agit d’un danger légitime, les entreprises peuvent se concentrer sur la mise en place d’indicateurs, de programmes et d’outils de soutien adéquats.

En définitive, nous ne souhaitons tous qu’une chose : rentrer chez nous et profiter de notre vie privée, inspirés et énergisés par une journée passionnante lors de laquelle nous nous sommes totalement investis dans un travail qui a du sens pour nous (lire aussi la chronique : « Comment lâcher prise après le travail »). Ceci est clairement préférable à la monotonie et à l’ennui, deux situations qui peuvent également conduire au burn-out. Mais il nous faut être prudents : quand nous sentons que la passion que nous inspire notre travail – ou que celui-ci inspire à nos collaborateurs – devient dévorante, il est sans doute temps de faire – ou de proposer de faire – une pause.

Jennifer Moss, publié le 05/09/2019 par Harvard Business Review

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