La formation des cadres se concentre aujourd’hui sur le savoir-faire, alors que c’est la pédagogie du savoir-être qui suscite l’engagement et qui stimule l’efficacité des équipes.

De la tension à l’attention

Aujourd’hui, la plupart des programmes de formation se concentrent sur l’acquisition d’un « savoir-faire » de manager. On enveloppe la démarche dans le cadre d’un escape game, en « mode participatif », mais le but ne change pas : acquérir un certain nombre de recettes qui, paraît-il, seraient applicables sur tous les terrains. La déception ne se fait pas attendre, tant pour celui qui suit la formation que pour celui qui la finance.

L’erreur consiste à tout miser sur le savoir-faire alors que la clé du management d’aujourd’hui réside en grande partie dans le savoir-être. Or le savoir-être ne « s’apprend » pas comme une leçon ou une recette, il se ressent, se construit peu à peu, puis s’applique au quotidien. Il passe par une meilleure compréhension des attentes et du rôle de chacun, par une capacité de remise en question personnelle. Il s’agit dès lors de passer de la tension – si souvent pointée du doigt par les collaborateurs – à l’attention, notion décisive pour instaurer un mode de management au service de la performance collective. Ce « care », déterminant aussi bien dans le rapport avec le client que dans l’animation d’équipe, est une affaire de cœur, pas de « recettes ». Pour autant, il ne consiste pas à écouter les plaintes ou les griefs de chacun, plutôt à identifier les forces et les talents, à créer les conditions de l’engagement des équipes.

C’est pourquoi, aujourd’hui, la formation des managers doit se concevoir avant tout comme une dynamique collective et horizontale, en opposition à une logique personnelle (centrée sur la carrière de chacun) et « top-down ». Elle est l’occasion de faire émerger du sens et de la cohésion pour l’ensemble des managers, en approfondissant plusieurs règles d’or : édifier une véritable tribu (avec des liens solides, des us et coutumes qui dépassent le simple échange d’e-mails quotidien ou les moments de reporting), par exemple, ou encore développer le pouvoir d’agir des collaborateurs, donner du sens à leur travail, apprendre à témoigner de la reconnaissance… Autant de dimensions qui visent un même but : décupler l’implication, la vraie, celle qui crée, sur le moyen et le long terme, de la valeur pour tous.

Lire l’article complet de Erik Perey et Christian Salez.

SOURCE : Harvard Business France