Laissez-vous assez d’autonomie à vos employés dans leur relation avec les clients ? Si la réponse est non, alors votre geste a une répercussion directe sur la reconnaissance des employés, au point que certaines compagnies frôlent la notion de mépris sans s’en apercevoir. Voici un article qui pourra éclaircir vos décisions managériales.

Le Baromètre Santé et qualité de vie au travail 2019 de Malakoff Médéric Humanis vient d’être publié. Si les résultats sont encourageants sur nombre de sujets (citons la QVT, la fierté d’appartenance, ou encore le développement des compétences et la maîtrise de son poste), l’étude note aussi que « des attentes subsistent (…) vis-à-vis de l’entreprise. En effet, l’autonomie (seuls 25 % des salariés déclarent avoir la possibilité de prendre des décisions), les perspectives d’évolution (pour 42 % des salariés) et la reconnaissance au travail (42 % des salariés ont le sentiment de ne pas être reconnus par leur hiérarchie) comptent parmi les axes à améliorer en priorité. »

Or ce constat converge vers d’autres observations : sept salariés français sur dix estiment ainsi ne pas être reconnus à leur juste valeur dans leur travail selon une étude de 2018 d’Odoxa-Dentsu Aegis Network ; d’après une enquête de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) réalisée en 2016, un salarié sur deux seulement se disaient reconnus par son supérieur hiérarchique. Le constat est donc là, mais qu’en faire ?

Si je me réfère à l’éthique du care, cela veut dire que deux besoins parmi les quatre qui priment sont insuffisamment satisfaits :

  • le « pouvoir d’agir » (la responsabilisation, la capacité à prendre des initiatives)

  • et la reconnaissance.

Dans la plupart des entreprises que je côtoie, sinon toutes, ces éléments reviennent comme un refrain et ils se masquent souvent derrière les problématiques d’engagement et d’absentéisme.

L’examen de ces deux questions à l’aune du management par le care ouvre des pistes de travail intéressantes. D’abord, jamais les organisations n’ont autant parlé de « droit à l’initiative » ou de « droit à l’erreur » (ou à l’apprentissage, si vous préférez les formes positives de langage). Il est donc probable que de telles affirmations, répétées à l’envi alors même que les salariés expérimentent un quotidien fait de reporting et de contrôle, ne favorisent pas une vision positive du climat (qualifions-le ainsi)    « entrepreneurial ».

De plus, si les managers n’expérimentent pas, pour eux-mêmes, une marge de liberté, il est assez peu probable que les équipes      « se sentent autoriser à » de leur côté. Le droit à l’erreur, c’est aussi par l’exemplarité qu’il se distille, lorsque des dirigeants reconnaissent publiquement leurs erreurs et s’affranchissent ainsi d’une culture qui promeut ce droit « pour les autres », parce qu’en ce qui me concerne, des erreurs je n’en commets jamais…

A titre d’inspiration, on peut citer ici une initiative de l’une des caisses régionales de la Banque Populaire (elle constitue l’une des bonnes pratiques partagées au sein de l’association d’entreprise AMARC, association pour le management de la réclamation client, et elle est consultable à l’adresse ici : cette forme de pouvoir implique à mon sens celui qui consiste à « mettre la main à la poche », en autorisant les collaborateurs à dépenser une somme convenue à des fins de satisfaction client comme le fait, donc, la banque en question (on parle ici de 50€, c’est-à-dire d’une liberté encadrée). Oser ouvrir cette boîte de Pandore, c’est faire la démonstration de la confiance, c’est un pas de géant dans la transformation culturelle d’une organisation.

Si, faire confiance, c’est « faire le pari de l’autre » comme le dit si justement Marc Grassin, philosophe à l’Institut Catholique de Paris, alors derrière le droit à l’erreur, à l’initiative ou à l’apprentissage, se révèle en fait LA question managériale suprême, celle dont les collaborateurs ont le plus besoin : le devoir de confiance.

Ensuite, il est évident que les deux sujets, autonomie et reconnaissance, sont éminemment liés : donner à l’autre le pouvoir d’agir, c’est le reconnaître, c’est lui reconnaître un certain professionnalisme, une capacité à arbitrer, à prendre notamment la bonne décision face à un client – notamment lorsqu’il peut s’agir de dépenser 50€ de mon propre chef.

Or, l’absence de reconnaissance peut s’apparenter à une forme de mépris, si l’on suit le philosophe et sociologue allemand Axel Honneth, mais c’est aussi « perdre la face », comme le dit si justement le grand sociologue Erving Goffman : si je ne dispose pas du pouvoir d’agir face au client, il ne me reconnaît plus comme un professionnel. Ces 50€ sont peut-être la condition d’une réparation jugée suffisante par un client confronté à un problème, mais elle est aussi le symbole d’une liberté d’action qui peut me permettre de « faire bonne figure » – nous dit toujours E. Goffman.

Enfin, troisième et dernier point, j’ai pu exprimer ailleurs, sur mon blog notamment (www.managementparlecare.com) et dans mon dernier ouvrage, combien les formes de la reconnaissance et de la valorisation sont multiples et combien il est essentiel, en particulier, de s’attaquer en entreprise aux « poches de mépris » : ces fonctions, ces métiers mal considérés (parmi lesquels on trouve le plus souvent, hélas, la relation client !) qui jouent pourtant un rôle essentiel dans le parcours des clients.

J’ai été récemment impressionné par les réalisations d’un bailleur social, ICF Habitat La Sablière, en ce qui concerne son centre de Relation Client, comme je l’ai été par les pratiques de LDLC, 5e e-commerçant français, pour le même motif. Il est donc possible d’œuvrer en profondeur pour faire mieux reconnaître non seulement la personne mais le métier qui est le sien.

C’est cela aussi, la reconnaissance, et le souci premier c’est que la relation avec vos clients repose fondamentalement sur des personnes qui sont globalement peu considérées – et c’est tout le paradoxe que pointe l’éthique du care…

Benoit Meyronin, publié le 27 septembre 2019 par Forbes Magazine

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