Bienveillance au travail : risque d’espoir déçu ou levier d’engagement ?

Une vision de l’entreprise optimiste mais questionnée

Les colloques et ouvrages abondent depuis quelques années sur le thème de la bienveillance au travail dans la perspective du mouvement du « Care » (prendre soin) lancé en Amérique du Nord depuis plus de deux décennies[1]. Cette vision de l’environnement de travail est incontestablement teintée d’un si fort optimisme qu’elle fait dire à certains observateurs critiques que la bienveillance au travail ne représente qu’une nouvelle illustration de l’écart qui existe entre le discours managérial et la réalité vécue par les collaborateurs en soulignant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins »[2].

Mais, au-delà des discours trop optimistes et incantatoires sur la bienveillance, force est de reconnaître que certaines entreprises comme le groupe Casino dans un secteur, celui de la grande distribution peu réputé pour des pratiques bienveillantes, ont pu lancer , sous l’impulsion de l’ancien DGRH aujourd’hui DRH du groupe La Poste, des initiatives managériales dans lesquelles la bienveillance tient une place centrale comme en témoigne la sensibilisation à une approche bienveillante 4.200 managers sur les 6.500 managers que compte le groupe Casino en France [3]. A l’inverse d’autres entreprises sont montrées du doigt, notamment par des commentaires très critiques sur les réseaux sociaux et en particulier sur Glassdoor[4], car elles affichent dans leur communication interne et externe des valeurs de bienveillance qui contrastent fortement avec l’expérience des collaborateurs au quotidien[5].

Cette contribution se propose de donner des éléments de réflexion aux DRH pour leur permettre de s’interroger sur la pertinence du déploiement d’une nouvelle approche managériale fondée sur la bienveillance au travail afin de leur éviter un nouveau risque d’espoir déçu et leur fournir quelques idées pour en faire un vrai levier d’engagement.

La bienveillance au travail : un risque d’espoir déçu

En reprenant la définition de la bienveillance proposée par P.M Chavanne et O. Truong dans leur ouvrage récent[6] (p. 16) : « la Bienveillance fait référence à l’attitude qui consiste à chercher le bien de l’Autre, qui vise à le faire grandir en s’appuyant sur ses qualités et en l’aidant à dépasser ses limites », on peut identifier rapidement des freins possibles à la mise en œuvre d’une telle attitude. Parmi ces freins, trois sont susceptibles d’être particulièrement difficiles à surmonter faisant ainsi courir le risque que la bienveillance ne soit qu’un espoir déçu : la culture, les structures et les processus.

Sur le plan de la culture tout d’abord, l’appropriation par les acteurs, principalement les managers, d’une attitude bienveillante présuppose que l’on abandonne le système de valeurs basé sur le traditionnel «command and control ». Or, ce changement de paradigme managérial ne se décrète pas, il pourra se déployer progressivement en commençant par l’exemplarité de l’équipe dirigeante qui doit démontrer par ses actes la validité d’une telle approche bienveillante.

Sur le plan des structures ensuite, il est difficile de concevoir la mise œuvre d’une attitude bienveillante par les managers et les collaborateurs si l’organisation reste très hiérarchisée sans laisser quelques marges de liberté aux acteurs. Par ailleurs, la pérennité des structures en silos constitue un autre frein sérieux au développement de la bienveillance dans l’entreprise car elle est le signe d’un manque crucial d’empathie qui constitue pourtant l’un des fondements de cette attitude nouvelle.

Sur le plan des process enfin, leur rigidité et leur multiplicité dénoncées il y a quelques années par F. Dupuy[7], constituent d’autres freins à l’adoption d’une attitude bienveillante par des personnes dont la mission principale est d’appliquer ces process tout en leur garantissant une forme de reconnaissance principalement financière. Or, la mise en œuvre de la bienveillance implique une certaine forme de « lâcher prise » bien étrangère à la logique des process, ce qui nécessite de la part de ces personnes une forte capacité à gérer des injonctions paradoxales.

On le voit bien, la bataille pour la bienveillance au travail n’est pas gagnée dans l’entreprise mais les DRH peuvent néanmoins agir pour en faire un vrai levier d’engagement.

Quelques idées pour en faire un vrai levier d’engagement

Une étude récente de Deloitte[8]souligne, pour les 1.024 personnes interrogées, que la bienveillance au travail évoque principalement pour elles : le respect, le soutien et l’aide, l’attention, l’écoute et la compréhension, la protection, la reconnaissance. En s’appuyant sur ces perceptions, il est possible de proposer aux DRH quelques idées pour favoriser l’appropriation d’une attitude bienveillante, notamment par les managers, pour en faire un vrai levier engagement de l’ensemble des collaborateurs.

La première idée est de renforcer la dimension « soft skills », s’appuyant sur les perceptions des répondants de l’étude citée plus haut, dans le processus de recrutement des futurs collaborateurs en privilégiant notamment le respect, l’aide et l’attention portée aux autres, l’écoute et la reconnaissance.

La deuxième idée est évidemment de former, ou a minima sensibiliser, les collaborateurs, particulièrement les managers, à la mise en œuvre d’une attitude bienveillante dans leurs relations au quotidien pour faire du vécu dans l’entreprise une expérience mémorable pour tous.

La troisième idée est de faire évoluer sensiblement les dispositifs de rétributions notamment financières en donnant plus de poids à la reconnaissance de la mise en œuvre d’une attitude bienveillante par les personnes. Il s’agit en effet de veiller particulièrement à respecter l’équité dans un équilibre entre la contribution au développement de la bienveillance dans l’entreprise et la rétribution des efforts fournis.

La quatrième idée est d’agir pour la réduction des freins cités plus haut : la culture, les structures et les processus. Sur ces questions, les DRH peuvent justifier que les actions, évoquées plus haut, pour faire évoluer les pratiques de recrutement, formation et rétributions constituent des leviers importants de changement de culture. Il leur reste de convaincre leurs homologues du Comex pour faire également évoluer les structures et les processus.

Une illusion dangereuse : le Chief Happiness Officer

En guise de conclusion, on ne peut que mettre en garde les DRH face à l’une des dernières modes managériales s’apparentant au développement de la bienveillance au travail à savoir la création d’une fonction de Chief Happiness Officer qui semble être une illusion dangereuse dans la plupart des entreprises et ceci pour trois raisons :

1) le bonheur ne se décrète pas dans l’entreprise, tout au plus peut-on essayer de développer plus de bienveillance dans les attitudes et comportements de chacun,

2) la fonction même de Chief Happiness Officer est un non-sens car si le bonheur devait devenir une réalité dans l’entreprise, ce serait la responsabilité de chacun à son niveau de trouver les moyens d’être heureux et rendre les autres heureux,

3) la création d’une telle fonction retire potentiellement aux DRH l’une de leurs dimensions qui les rend uniques dans l’entreprise : la relation humaine.

A charge pour eux de démontrer qu’ils ont la capacité de développer la bienveillance au travail sans avoir recours à un soi-disant spécialiste du bonheur dans l’entreprise !

Charles Henri Besseyre des Horts, publié le 06/03/2019 dans RH Info

Ce texte a déjà été publié dans la revue « Personnel » en mars-avril 2018. http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel

[1]Autry, J. : Profit and Love, The art of caring leadership, Avon Books, New York, 1992

[2]Albouy, M. « Le management bienveillant : c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins », The conversation, 15 décembre 2017

http://theconversation.com/le-management-bienveillant-cest-ceux-qui-en-p…

[3]Dubertrand, N. «Bienveillance au travail : faux-nés et réalités », Le Monde.fr, 11 octobre 2017, http://abonnes.lemonde.fr/emploi/article/2017/10/11/la-bienveillance-au-…

[4]https://www.glassdoor.fr/index.htm

[5]Perinel, Q. : La bienveillance au travail existe-t-elle vraiment ?, Le Figaro.fr, 18 décembre 2017, http://www.lefigaro.fr/vie-bureau/2017/12/18/09008-20171218ARTFIG00166-l…

[6]Chavanne P .P & Truong, O. : la bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?, Editions Eyrolles, 2017

[7]Dupuy, F : Lost in Management, Le Seuil, 2011

[8]Deloitte : Qualité de vie au travail, et la bienveillance, Etude Juin 2017

L’empathie est la clé d’une bonne réunion

Développer son empathie permet de décrypter les véritables enjeux d’une réunion.

C’est un fait, nous détestons tous les réunions. Elles représentent généralement une perte de temps et sont, hélas, bien parties pour perdurer. En tant que dirigeant, votre responsabilité est donc de faire en sorte de les améliorer. Cela ne se résume pas à les écourter, à les rendre plus efficaces ou mieux organisées. Il faut que les participants les apprécient et passent un bon moment.

Le bonheur est très important au travail. Comment pourrait-il en être autrement quand la plupart d’entre nous y passent le plus clair de leur temps ? Les autres options – frustration chronique, mécontentement, voire aversion totale pour son emploi – ne sont tout simplement pas acceptables. Les sentiments négatifs nuisent à la créativité, à l’innovation et au travail en équipe. Soyons lucides : les réunions restent majoritairement le lieu où ces derniers se concrétisent. Si les réunions ne fonctionnent pas, il y a de fortes chances que nous ne parvenions pas à accomplir ce qui est nécessaire.

Apprendre à gérer ses émotions

Dès lors, comment transformer les réunions pour qu’elles soient plus agréables et qu’elles génèrent des sentiments plus positifs ? Il faut, bien entendu, convier les bonnes personnes, rédiger de meilleurs ordres du jour et mieux s’y préparer. C’est la base. Mais si vous souhaitez réellement améliorer le travail effectué ensemble en réunion, il vous faudra développer quelques compétences essentielles en termes d’intelligence émotionnelle, à savoir de l’empathie et une capacité à gérer vos émotions.

Pourquoi l’empathie ? Parce que c’est une compétence qui vous permet de décrypter les comportements : qui soutient qui ? Qui est en colère, et qui se la coule douce ? Où se trouvent les résistances ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Parfois, ceux qui opposent la résistance la plus subtile prennent des airs de supporters, alors qu’ils n’apportent aucun soutien. Ce sont des tueurs d’idées, intelligents mais sournois.

Détecter les conflits enfouis

Observer attentivement les individus vous aidera aussi à comprendre les conflits majeurs, et souvent enfouis, au sein du groupe. Un indice : ils n’ont probablement rien à voir avec les sujets discutés ou les décisions qui seront prises dans la réunion en cours. Il y a bien plus de chances qu’ils soient intimement liés à des dynamiques éminemment humaines concernant, par exemple, qui peut se permettre d’influencer qui (le siège contre le terrain, les « expats » contre les gens du cru) et à des dynamiques de pouvoir entre des personnes de sexes et d’origines ethniques différents.

L’empathie vous permet de discerner et de gérer ces dynamiques de pouvoir. Nombre d’entre nous aimeraient se considérer comme étant au-dessus de ce genre de préoccupations – et des manœuvres politiques au bureau en général – et penser qu’elles importent peu ou seulement pour ces individus machiavéliques que personne n’apprécie. Mais, si on est réaliste, cependant, le pouvoir est un élément d’une importance considérable au sein des groupes : il constitue la véritable monnaie d’échange dans la plupart des organisations. Et cela se joue dans les réunions. Apprendre à décrypter les flux, les mouvements, les glissements de pouvoir peut vous aider à diriger une réunion – et tout le reste.

Éviter les groupes polarisés

Gardez en tête que l’usage de l’empathie vous aidera à comprendre comment vos interlocuteurs réagissent par rapport à vous. En tant que responsable, vous êtes peut-être la personne présente détenant le plus de pouvoir. Certaines personnes, de type « dépendant », vont s’incliner à chaque fois. Au début, cela peut être agréable. Mais continuez à fonctionner de la sorte, et vous avez des chances de créer un groupe dépendant – ou bien bipolarisé, avec d’un côté ceux qui feront tout ce que vous voulez et de l’autre ceux qui n’en feront rien.

C’est ici qu’intervient la gestion de vos propres émotions, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, considérons les individus dépendants dans vos réunions. Encore une fois, cela peut être très agréable d’être entouré de personnes qui vous admirent et sont d’accord avec la moindre de vos paroles. En fait, cela peut être un grand soulagement dans nos organisations mues par les conflits. Mais, encore une fois, si vous ne gérez pas votre réaction, vous détériorerez la dynamique du groupe. En outre, vous aurez l’air idiot. Car d’autres savent aussi décoder les mécanismes des groupes, et comprendront à juste titre que vous aimez que les gens aillent dans votre sens. Ils verront que vous pouvez être victime de votre ego, mais aussi de ceux désireux de vous plaire ou de vous manipuler.

Provoquer un « effet miroir »

En second lieu, un fort affect donne le ton pour l’ensemble du groupe. Nous nous alignons les uns par rapport aux autres sur notre ressenti concernant ce qui se passe autour de nous. Sommes-nous en danger ? Y a-t-il des raisons de se réjouir ? Devrions-nous en avoir assez et faire preuve de cynisme, ou bien être optimistes et engagés ? Voici pourquoi cela revêt tant d’importance dans les réunions : si, en tant que responsable, vous parvenez à projeter vos émotions les plus positives, comme l’espoir ou l’enthousiasme, les autres les reproduiront selon un « effet miroir » et le ton d’ensemble qui régira le groupe sera celui de l’optimisme, avec un sentiment s’apparentant à : « Nous sommes dans le même bateau et nous allons y arriver. » Et il existe une forte corrélation neurologique entre les sentiments et la cognition. Nos pensées sont plus claires et nous sommes plus créatifs quand nos sentiments sont essentiellement positifs et quand nous sommes mis au défi intelligemment.

Le revers de la médaille est évident. Vos émotions négatives sont tout aussi communicatives et sont presque toujours destructives si elles ne sont pas maîtrisées ou gérées. Exprimez de la colère, du mépris ou un manque de respect et vous verrez immanquablement basculer les gens en mode belliqueux – individuellement et collectivement. Exprimez du dédain et vous susciterez l’antipathie de ces personnes, bien après la fin de la réunion. Peu importe qui déclenche en vous de tels sentiments. Il suffit que d’autres personnes le voient pour qu’elles se demandent si elles ne risquent pas d’être votre prochaine cible.

Favoriser un environnement de travail fonctionnel

Pour autant, cela ne veut pas dire que toutes les émotions positives sont toujours appropriées, ou que vous ne devriez jamais exprimer d’émotions négatives. Ce qu’il est important de retenir, c’est que les émotions d’un responsable sont éminemment contagieuses. Sachez-le et gérez vos sentiments en conséquence afin de promouvoir le type d’environnement dans lequel les individus peuvent fonctionner ensemble pour prendre des décisions et abattre du travail.

Cela va sans dire, mais tout ceci est impossible lorsque votre téléphone est allumé. Comme le fait remarquer Daniel Goleman dans son ouvrage « Focus. Attention et concentration : les clefs de la réussite » (Robert Laffont, 2014), nous sommes loin d’être aussi doués que nous le pensons pour jongler entre diverses tâches. A vrai dire, nous sommes nuls en la matière. Eteignez donc votre téléphone et sachez écouter les personnes avec qui vous vous trouvez aujourd’hui.

En fin de compte, c’est à vous qu’il revient de vous assurer que ceux qui participent à vos réunions en ressortent contents, qu’ils soient satisfaits de leur contribution et de vous en tant que leader. L’empathie vous permet de décrypter ce qui se passe, et la gestion de vos émotions vous aide à orienter le groupe vers une atmosphère propice à un travail concret – et au bonheur.

Article d’ Annie McKee, publié le 25/02/2019 par Harvard Business Review France

Morneau Shepell découvre une forte corrélation entre le stress au travail et la fidélisation des employés

Morneau Shepell découvre une forte corrélation entre le stress au travail et la fidélisation des employés

La moitié des employés et des gestionnaires sont plus stressés par des facteurs professionnels que par des facteurs personnels; ces deux types de stress ont augmentés de trois pour cent par rapport à il y a deux ans, les gens hautement performants étant à risque.

Une nouvelle recherche annoncée aujourd’hui par Morneau Shepell montre que le stress organisationnel est la plus importante source de stress pour les employés canadiens, et qu’il est fortement corrélé à la fidélisation des employés. Lors d’une enquête menée auprès d’employés et d’employeurs dans l’ensemble du Canada, de très nombreux gestionnaires de personnel (40 pour cent) et employés (34 pour cent) ont déclaré avoir souffert de niveaux de stress extrêmes au cours des six derniers mois, les deux groupes citant d’abord le stress professionnel, puis le stress personnel.

Selon la recherche, un certain nombre de facteurs contribuent à cette tendance croissante liée au stress professionnel, y compris la charge de travail et les longues heures, les collègues et les responsabilités professionnelles. Lorsqu’on examine les résultats sous l’angle démographique, les employées sont plus enclines à déclarer des niveaux plus élevés de stress professionnel que leurs collègues masculins. Sur le plan personnel, les employés comme les gestionnaires mentionnent les problèmes financiers, les parents âgés et l’isolement comme principales sources de stress.

« Il y a plus d’employés et de gestionnaires que jamais qui vivent avec des niveaux de stress extrêmes, affirme monsieur Stephen Liptrap, président et chef de la direction, Morneau Shepell. Au cours des deux dernières années, le stress personnel et le stress professionnel ont augmenté de trois pour cent. Ceci est particulièrement alarmant, car un stress professionnel accru fait peser un plus grand risque sur la fidélisation des employés, outre les risques d’absence et d’invalidité que nous connaissons déjà. »

L’enquête révèle que de nombreux gestionnaires (20 pour cent) et employés (18 pour cent) qui ressentent un stress professionnel élevé seraient plus enclins à remettre leur démission en raison de cette situation. À l’échelle du pays, les employés de l’Ontario (41 pour cent), du Manitoba et de la Saskatchewan (38 pour cent), ainsi que de l’Alberta (36 pour cent) sont les plus susceptibles de rapporter des niveaux de stress élevés, comparativement aux personnes des provinces de l’Atlantique (31 pour cent), du Québec (29 pour cent), et de la Colombie-Britannique et des Territoires (29 pour cent).

« Il est clair que le milieu de travail traditionnel est en train de changer, et les organisations canadiennes doivent commencer à faire du mieux-être mental et de l’engagement des employés une priorité », poursuit monsieur Liptrap.

Les problèmes de santé mentale peuvent demeurer indétectables jusqu’à ce qu’une crise se déclenche
L’enquête de Morneau Shepell lui a permis de constater que la majorité des employés et des gestionnaires ont été aux prises avec un problème de santé mentale ou un trouble du sommeil, et plus de la moitié des participants de ces deux groupes (57 pour cent) affirment qu’ils en souffrent actuellement ou qu’ils en ont souffert par le passé. Parmi eux, 27 pour cent des employés et 32 pour cent des gestionnaires rapportent qu’ils sont capables de suivre leur routine quotidienne malgré les problèmes de santé mentale.

« Les organisations doivent être conscientes que la dépression hautement fonctionnelle existe, et qu’elle touche souvent les personnes hautement performantes. Les personnes qui en sont atteintes sont plus susceptibles de retarder le moment où elles demanderont de l’aide, ce qui entraîne des retards de diagnostic et augmente la possibilité d’une crise de santé mentale, ajoute monsieur Liptrap. Il est de plus en plus important que les employeurs reconnaissent les niveaux de stress élevés et trouvent des solutions avant que la crise se produise. Favoriser des réactions positives au stress et s’assurer que les programmes de soutien aux employés sont bien compris sont deux choses nécessaires pour améliorer l’engagement et ainsi que la santé future des organisations. »

Le stress accru a d’importantes répercussions sur la productivité au travail
Morneau Shepell a également évalué le niveau auquel le stress entre en corrélation avec la productivité des organisations. L’enquête révèle qu’au cours des deux dernières années, un quart des employés (24 pour cent) et des gestionnaires (23 pour cent) ont utilisé des jours de vacances ou de maladie pour gérer leur stress, ce qui montre que la perte de productivité due au stress pourrait être sous-estimée. Répartis en fonction de l’âge, les employés (34 pour cent) et les gestionnaires (52 pour cent) de moins de 34 ans étaient les plus enclins à prendre congé en raison du stress.

« Il y a souvent un lien ténu entre la productivité et le stress, mais plusieurs organisations ont toujours de la difficulté à gérer l’engagement et la productivité en raison de problèmes de santé mentale, souligne madame Paula Allen, vice-présidente, Recherche et solutions d’analytique, Morneau Shepell. Seulement 16 pour cent des employés sentent que leur organisation est solide dans les quatre principaux domaines de soutien : ressources en cas de détresse, soutien en cas de problèmes familiaux, développement de capacités d’adaptation et mesures préventives. Ces résultats présentent clairement des possibilités pour les organisations canadiennes. »

À l’échelle régionale, les répondants du Manitoba et de la Saskatchewan (88 pour cent), de l’Alberta (80 pour cent), ainsi que de la Colombie-Britannique et des Territoires (77 pour cent), croient que les employeurs devraient jouer un rôle plus actif pour soutenir les employés en détresse, comparativement à seulement 71 pour cent en Ontario, 67 pour cent au Québec et 69 pour cent dans les provinces de l’Atlantique. En ce qui concerne le classement des employeurs par les employés relativement aux quatre facteurs de soutien de la santé mentale, le Québec (58 pour cent) et la Saskatchewan et le Manitoba (57 pour cent) ont placé leur employeur au rang le plus faible, suivis par l’Ontario (49 pour cent), l’Alberta (47 pour cent), la Colombie-Britannique et les Territoires (47 pour cent), et les provinces de l’Atlantique (41 pour cent).

La santé et la performance organisationnelle

La santé organisationnelle, dépense ou investissement?

Aujourd’hui, A7ressources vous invite à vous pencher sur la question de la santé au travail, la santé physique et bien sûr mentale. Les ressources humaines sont au cœur de toutes entreprises et trop souvent les déboursés lié au personnel sont considérés comme des dépenses et non comme des investissements.

Entreprise Québec estime que, d’ici 2020, la dépression se classera au deuxième rang des principales causes d’incapacité à l’échelle mondiale, juste derrière les maladies cardiaques.

Une main d’œuvre stressée par une surcharge de travail, un manque de reconnaissance ou de responsabilité, une mauvaise dynamique interne ou une communication difficile,  peut entraîner certaines situations telles que :

  1. Une hausse du taux de rotation interne des employés et donc hausse des coûts d’embauche et de formation
  2. Une hausse du taux d’absentéisme
  3. Une perte d’efficacité, de productivité et de rentabilité
  4. Une nuisance à l’atmosphère interne
  5. Un retrait pour raison de maladies

En tant qu’employeur, plusieurs mesures préventives bénéficiant au mieux-vivre au travail s’offrent à vous. La CSST offre de nombreux conseils permettant de prévenir les accidents et A7ressources veut vous aider à augmenter la satisfaction interne et le taux d’engagement.