Bienveillance au travail : risque d’espoir déçu ou levier d’engagement ?

Une vision de l’entreprise optimiste mais questionnée

Les colloques et ouvrages abondent depuis quelques années sur le thème de la bienveillance au travail dans la perspective du mouvement du « Care » (prendre soin) lancé en Amérique du Nord depuis plus de deux décennies[1]. Cette vision de l’environnement de travail est incontestablement teintée d’un si fort optimisme qu’elle fait dire à certains observateurs critiques que la bienveillance au travail ne représente qu’une nouvelle illustration de l’écart qui existe entre le discours managérial et la réalité vécue par les collaborateurs en soulignant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins »[2].

Mais, au-delà des discours trop optimistes et incantatoires sur la bienveillance, force est de reconnaître que certaines entreprises comme le groupe Casino dans un secteur, celui de la grande distribution peu réputé pour des pratiques bienveillantes, ont pu lancer , sous l’impulsion de l’ancien DGRH aujourd’hui DRH du groupe La Poste, des initiatives managériales dans lesquelles la bienveillance tient une place centrale comme en témoigne la sensibilisation à une approche bienveillante 4.200 managers sur les 6.500 managers que compte le groupe Casino en France [3]. A l’inverse d’autres entreprises sont montrées du doigt, notamment par des commentaires très critiques sur les réseaux sociaux et en particulier sur Glassdoor[4], car elles affichent dans leur communication interne et externe des valeurs de bienveillance qui contrastent fortement avec l’expérience des collaborateurs au quotidien[5].

Cette contribution se propose de donner des éléments de réflexion aux DRH pour leur permettre de s’interroger sur la pertinence du déploiement d’une nouvelle approche managériale fondée sur la bienveillance au travail afin de leur éviter un nouveau risque d’espoir déçu et leur fournir quelques idées pour en faire un vrai levier d’engagement.

La bienveillance au travail : un risque d’espoir déçu

En reprenant la définition de la bienveillance proposée par P.M Chavanne et O. Truong dans leur ouvrage récent[6] (p. 16) : « la Bienveillance fait référence à l’attitude qui consiste à chercher le bien de l’Autre, qui vise à le faire grandir en s’appuyant sur ses qualités et en l’aidant à dépasser ses limites », on peut identifier rapidement des freins possibles à la mise en œuvre d’une telle attitude. Parmi ces freins, trois sont susceptibles d’être particulièrement difficiles à surmonter faisant ainsi courir le risque que la bienveillance ne soit qu’un espoir déçu : la culture, les structures et les processus.

Sur le plan de la culture tout d’abord, l’appropriation par les acteurs, principalement les managers, d’une attitude bienveillante présuppose que l’on abandonne le système de valeurs basé sur le traditionnel «command and control ». Or, ce changement de paradigme managérial ne se décrète pas, il pourra se déployer progressivement en commençant par l’exemplarité de l’équipe dirigeante qui doit démontrer par ses actes la validité d’une telle approche bienveillante.

Sur le plan des structures ensuite, il est difficile de concevoir la mise œuvre d’une attitude bienveillante par les managers et les collaborateurs si l’organisation reste très hiérarchisée sans laisser quelques marges de liberté aux acteurs. Par ailleurs, la pérennité des structures en silos constitue un autre frein sérieux au développement de la bienveillance dans l’entreprise car elle est le signe d’un manque crucial d’empathie qui constitue pourtant l’un des fondements de cette attitude nouvelle.

Sur le plan des process enfin, leur rigidité et leur multiplicité dénoncées il y a quelques années par F. Dupuy[7], constituent d’autres freins à l’adoption d’une attitude bienveillante par des personnes dont la mission principale est d’appliquer ces process tout en leur garantissant une forme de reconnaissance principalement financière. Or, la mise en œuvre de la bienveillance implique une certaine forme de « lâcher prise » bien étrangère à la logique des process, ce qui nécessite de la part de ces personnes une forte capacité à gérer des injonctions paradoxales.

On le voit bien, la bataille pour la bienveillance au travail n’est pas gagnée dans l’entreprise mais les DRH peuvent néanmoins agir pour en faire un vrai levier d’engagement.

Quelques idées pour en faire un vrai levier d’engagement

Une étude récente de Deloitte[8]souligne, pour les 1.024 personnes interrogées, que la bienveillance au travail évoque principalement pour elles : le respect, le soutien et l’aide, l’attention, l’écoute et la compréhension, la protection, la reconnaissance. En s’appuyant sur ces perceptions, il est possible de proposer aux DRH quelques idées pour favoriser l’appropriation d’une attitude bienveillante, notamment par les managers, pour en faire un vrai levier engagement de l’ensemble des collaborateurs.

La première idée est de renforcer la dimension « soft skills », s’appuyant sur les perceptions des répondants de l’étude citée plus haut, dans le processus de recrutement des futurs collaborateurs en privilégiant notamment le respect, l’aide et l’attention portée aux autres, l’écoute et la reconnaissance.

La deuxième idée est évidemment de former, ou a minima sensibiliser, les collaborateurs, particulièrement les managers, à la mise en œuvre d’une attitude bienveillante dans leurs relations au quotidien pour faire du vécu dans l’entreprise une expérience mémorable pour tous.

La troisième idée est de faire évoluer sensiblement les dispositifs de rétributions notamment financières en donnant plus de poids à la reconnaissance de la mise en œuvre d’une attitude bienveillante par les personnes. Il s’agit en effet de veiller particulièrement à respecter l’équité dans un équilibre entre la contribution au développement de la bienveillance dans l’entreprise et la rétribution des efforts fournis.

La quatrième idée est d’agir pour la réduction des freins cités plus haut : la culture, les structures et les processus. Sur ces questions, les DRH peuvent justifier que les actions, évoquées plus haut, pour faire évoluer les pratiques de recrutement, formation et rétributions constituent des leviers importants de changement de culture. Il leur reste de convaincre leurs homologues du Comex pour faire également évoluer les structures et les processus.

Une illusion dangereuse : le Chief Happiness Officer

En guise de conclusion, on ne peut que mettre en garde les DRH face à l’une des dernières modes managériales s’apparentant au développement de la bienveillance au travail à savoir la création d’une fonction de Chief Happiness Officer qui semble être une illusion dangereuse dans la plupart des entreprises et ceci pour trois raisons :

1) le bonheur ne se décrète pas dans l’entreprise, tout au plus peut-on essayer de développer plus de bienveillance dans les attitudes et comportements de chacun,

2) la fonction même de Chief Happiness Officer est un non-sens car si le bonheur devait devenir une réalité dans l’entreprise, ce serait la responsabilité de chacun à son niveau de trouver les moyens d’être heureux et rendre les autres heureux,

3) la création d’une telle fonction retire potentiellement aux DRH l’une de leurs dimensions qui les rend uniques dans l’entreprise : la relation humaine.

A charge pour eux de démontrer qu’ils ont la capacité de développer la bienveillance au travail sans avoir recours à un soi-disant spécialiste du bonheur dans l’entreprise !

Charles Henri Besseyre des Horts, publié le 06/03/2019 dans RH Info

Ce texte a déjà été publié dans la revue « Personnel » en mars-avril 2018. http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel

[1]Autry, J. : Profit and Love, The art of caring leadership, Avon Books, New York, 1992

[2]Albouy, M. « Le management bienveillant : c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins », The conversation, 15 décembre 2017

http://theconversation.com/le-management-bienveillant-cest-ceux-qui-en-p…

[3]Dubertrand, N. «Bienveillance au travail : faux-nés et réalités », Le Monde.fr, 11 octobre 2017, http://abonnes.lemonde.fr/emploi/article/2017/10/11/la-bienveillance-au-…

[4]https://www.glassdoor.fr/index.htm

[5]Perinel, Q. : La bienveillance au travail existe-t-elle vraiment ?, Le Figaro.fr, 18 décembre 2017, http://www.lefigaro.fr/vie-bureau/2017/12/18/09008-20171218ARTFIG00166-l…

[6]Chavanne P .P & Truong, O. : la bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?, Editions Eyrolles, 2017

[7]Dupuy, F : Lost in Management, Le Seuil, 2011

[8]Deloitte : Qualité de vie au travail, et la bienveillance, Etude Juin 2017

L’empathie est la clé d’une bonne réunion

Développer son empathie permet de décrypter les véritables enjeux d’une réunion.

C’est un fait, nous détestons tous les réunions. Elles représentent généralement une perte de temps et sont, hélas, bien parties pour perdurer. En tant que dirigeant, votre responsabilité est donc de faire en sorte de les améliorer. Cela ne se résume pas à les écourter, à les rendre plus efficaces ou mieux organisées. Il faut que les participants les apprécient et passent un bon moment.

Le bonheur est très important au travail. Comment pourrait-il en être autrement quand la plupart d’entre nous y passent le plus clair de leur temps ? Les autres options – frustration chronique, mécontentement, voire aversion totale pour son emploi – ne sont tout simplement pas acceptables. Les sentiments négatifs nuisent à la créativité, à l’innovation et au travail en équipe. Soyons lucides : les réunions restent majoritairement le lieu où ces derniers se concrétisent. Si les réunions ne fonctionnent pas, il y a de fortes chances que nous ne parvenions pas à accomplir ce qui est nécessaire.

Apprendre à gérer ses émotions

Dès lors, comment transformer les réunions pour qu’elles soient plus agréables et qu’elles génèrent des sentiments plus positifs ? Il faut, bien entendu, convier les bonnes personnes, rédiger de meilleurs ordres du jour et mieux s’y préparer. C’est la base. Mais si vous souhaitez réellement améliorer le travail effectué ensemble en réunion, il vous faudra développer quelques compétences essentielles en termes d’intelligence émotionnelle, à savoir de l’empathie et une capacité à gérer vos émotions.

Pourquoi l’empathie ? Parce que c’est une compétence qui vous permet de décrypter les comportements : qui soutient qui ? Qui est en colère, et qui se la coule douce ? Où se trouvent les résistances ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Parfois, ceux qui opposent la résistance la plus subtile prennent des airs de supporters, alors qu’ils n’apportent aucun soutien. Ce sont des tueurs d’idées, intelligents mais sournois.

Détecter les conflits enfouis

Observer attentivement les individus vous aidera aussi à comprendre les conflits majeurs, et souvent enfouis, au sein du groupe. Un indice : ils n’ont probablement rien à voir avec les sujets discutés ou les décisions qui seront prises dans la réunion en cours. Il y a bien plus de chances qu’ils soient intimement liés à des dynamiques éminemment humaines concernant, par exemple, qui peut se permettre d’influencer qui (le siège contre le terrain, les « expats » contre les gens du cru) et à des dynamiques de pouvoir entre des personnes de sexes et d’origines ethniques différents.

L’empathie vous permet de discerner et de gérer ces dynamiques de pouvoir. Nombre d’entre nous aimeraient se considérer comme étant au-dessus de ce genre de préoccupations – et des manœuvres politiques au bureau en général – et penser qu’elles importent peu ou seulement pour ces individus machiavéliques que personne n’apprécie. Mais, si on est réaliste, cependant, le pouvoir est un élément d’une importance considérable au sein des groupes : il constitue la véritable monnaie d’échange dans la plupart des organisations. Et cela se joue dans les réunions. Apprendre à décrypter les flux, les mouvements, les glissements de pouvoir peut vous aider à diriger une réunion – et tout le reste.

Éviter les groupes polarisés

Gardez en tête que l’usage de l’empathie vous aidera à comprendre comment vos interlocuteurs réagissent par rapport à vous. En tant que responsable, vous êtes peut-être la personne présente détenant le plus de pouvoir. Certaines personnes, de type « dépendant », vont s’incliner à chaque fois. Au début, cela peut être agréable. Mais continuez à fonctionner de la sorte, et vous avez des chances de créer un groupe dépendant – ou bien bipolarisé, avec d’un côté ceux qui feront tout ce que vous voulez et de l’autre ceux qui n’en feront rien.

C’est ici qu’intervient la gestion de vos propres émotions, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, considérons les individus dépendants dans vos réunions. Encore une fois, cela peut être très agréable d’être entouré de personnes qui vous admirent et sont d’accord avec la moindre de vos paroles. En fait, cela peut être un grand soulagement dans nos organisations mues par les conflits. Mais, encore une fois, si vous ne gérez pas votre réaction, vous détériorerez la dynamique du groupe. En outre, vous aurez l’air idiot. Car d’autres savent aussi décoder les mécanismes des groupes, et comprendront à juste titre que vous aimez que les gens aillent dans votre sens. Ils verront que vous pouvez être victime de votre ego, mais aussi de ceux désireux de vous plaire ou de vous manipuler.

Provoquer un « effet miroir »

En second lieu, un fort affect donne le ton pour l’ensemble du groupe. Nous nous alignons les uns par rapport aux autres sur notre ressenti concernant ce qui se passe autour de nous. Sommes-nous en danger ? Y a-t-il des raisons de se réjouir ? Devrions-nous en avoir assez et faire preuve de cynisme, ou bien être optimistes et engagés ? Voici pourquoi cela revêt tant d’importance dans les réunions : si, en tant que responsable, vous parvenez à projeter vos émotions les plus positives, comme l’espoir ou l’enthousiasme, les autres les reproduiront selon un « effet miroir » et le ton d’ensemble qui régira le groupe sera celui de l’optimisme, avec un sentiment s’apparentant à : « Nous sommes dans le même bateau et nous allons y arriver. » Et il existe une forte corrélation neurologique entre les sentiments et la cognition. Nos pensées sont plus claires et nous sommes plus créatifs quand nos sentiments sont essentiellement positifs et quand nous sommes mis au défi intelligemment.

Le revers de la médaille est évident. Vos émotions négatives sont tout aussi communicatives et sont presque toujours destructives si elles ne sont pas maîtrisées ou gérées. Exprimez de la colère, du mépris ou un manque de respect et vous verrez immanquablement basculer les gens en mode belliqueux – individuellement et collectivement. Exprimez du dédain et vous susciterez l’antipathie de ces personnes, bien après la fin de la réunion. Peu importe qui déclenche en vous de tels sentiments. Il suffit que d’autres personnes le voient pour qu’elles se demandent si elles ne risquent pas d’être votre prochaine cible.

Favoriser un environnement de travail fonctionnel

Pour autant, cela ne veut pas dire que toutes les émotions positives sont toujours appropriées, ou que vous ne devriez jamais exprimer d’émotions négatives. Ce qu’il est important de retenir, c’est que les émotions d’un responsable sont éminemment contagieuses. Sachez-le et gérez vos sentiments en conséquence afin de promouvoir le type d’environnement dans lequel les individus peuvent fonctionner ensemble pour prendre des décisions et abattre du travail.

Cela va sans dire, mais tout ceci est impossible lorsque votre téléphone est allumé. Comme le fait remarquer Daniel Goleman dans son ouvrage « Focus. Attention et concentration : les clefs de la réussite » (Robert Laffont, 2014), nous sommes loin d’être aussi doués que nous le pensons pour jongler entre diverses tâches. A vrai dire, nous sommes nuls en la matière. Eteignez donc votre téléphone et sachez écouter les personnes avec qui vous vous trouvez aujourd’hui.

En fin de compte, c’est à vous qu’il revient de vous assurer que ceux qui participent à vos réunions en ressortent contents, qu’ils soient satisfaits de leur contribution et de vous en tant que leader. L’empathie vous permet de décrypter ce qui se passe, et la gestion de vos émotions vous aide à orienter le groupe vers une atmosphère propice à un travail concret – et au bonheur.

Article d’ Annie McKee, publié le 25/02/2019 par Harvard Business Review France

Comment développer l’intelligence collective ?

« Seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin ». Ce proverbe africain résume l’essence même de l’intelligence collective : faire davantage en partageant ses compétences et savoir-faire avec les autres ! Comment exploiter cette intelligence mise en commun et connectée pour atteindre des objectifs partagés ?

Très répandue dans le monde animal, notamment chez les fourmis, les poissons ou encore les loups, l’intelligence collective donne ce pouvoir au groupe d’aller encore plus loin, d’être plus créatif, plus innovant, de trouver des alternatives et/ou solutions à des problèmes plus ou moins complexes en mettant les compétences, connaissances et aptitudes de chacun au service du groupe.

Chaque entreprise utilise l’intelligence collective depuis toujours puisqu’il s’agit de se doter des diverses compétences et connaissances nécessaires, de les utiliser et les articuler de manière optimale dans un objectif commun : la croissance de l’entité.

Qu’est-ce que l’Intelligence Collective ?

L’intelligence collective est la mise en commun des compétences, connaissances, créativités, capacités de réflexion et de résolution de problèmes… au service d’un objectif commun.

Cette interaction entre les différents membres d’un groupe – équipe, entreprise, groupe de travail, etc. – crée une véritable synergie, source de plus-value et d’innovation. L’Humain dans son entière diversité prend alors toute sa dimension au sein d’un groupe.

Cette organisation communautaire est caractérisée notamment par :

  • différents individus possédant chacun une partie de l’information, des compétences spécifiques sans toutefois être conscients de l’ensemble des composantes du groupe ou du fonctionnement global de ce dernier,
  • des relations interpersonnelles riches où les interactions sont fluides, nombreuses et transversales,
  • des règles de vie en communauté essentielles, simples et respectées de tous les membres,
  • une motivation collective et individuelle , avec des objectifs individuels et communs, un épanouissement personnel,
  • un sens aux diverses tâches et missions confiées,
  • un bien-être au travail , une certaine reconnaissance de ce que l’on possède en matière de compétences, connaissances, talents, etc. et la conscience que l’on partage certaines valeurs, questionnements…

Management et Intelligence collective

Dans un environnement complexe et dynamique tel que nous le connaissons, l’entreprise doit favoriser une organisation de type communautaire (ou 2.0) et faire preuve de flexibilité pour faire face aux situations qu’elle n’imagine même pas encore aujourd’hui .

Ce nouveau mode de management, parfois délicat à mettre en oeuvre, sublime la performance globale de l’entreprise, car il induit un climat de travail sain et favorable aux prises de parole tout en tirant tous les bénéfices de la diversité composant le groupe.

Apports : s’ouvrir à la différence et à l’innovation

Dans une telle démarche, les relations hiérarchiques et inter-collaborateurs doivent être réinventées pour faire place au dialogue, à la confrontation d’idées, à l’écoute sans jugement de valeur ou critiques non constructives… Le but est bien de favoriser l’émergence d’idées dont la portée est insoupçonnée.

En se sentant écoutés, pris en considération, les individus seront davantage impliqués non seulement dans les taches qui leur sont imparties, mais également dans la dynamique stratégique globale de l’entreprise.

En effet, une fois un climat de confiance et d’échange instauré, vos collaborateurs seront plus enclins à donner un point de vue jusque lors gardé secret par peur de paraître ridicule, incompris, voire totalement ignoré.

Leviers de succès : motivation, engagement et intelligence émotionnelle

Pour que le succès d’une telle démarche soit au rendez-vous, le manager devra s’assurer que toute son équipe fonctionne de façon ouverte, ses membres agissant en interaction solidaire les uns avec les autres.

La coopération et la validation des différentes tâches devront s’inscrire clairement dans la politique de management, chacun faisant preuve d’une intelligence émotionnelle vis-à-vis de ses coéquipiers – manager inclus.

Manager l’intelligence collective

Développer et manager l’intelligence collective de son équipe est un exercice qui demande certaines compétences ainsi que l’implémentation d’outils adéquats facilitant la fluidité des échanges, favorisant la cohésion et boostant la réflexion collective.

Les compétences du manager pour développer l’intelligence collective de son équipe

Il serait vain de penser que l’intelligence collective relègue le manager à un rôle plus ou moins retiré. Il en est tout autre. Car si les réflexions se mènent en groupe, le manager reste le seul décisionnaire au bout du compte. C’est à lui qu’incombe la prise décision finale.

Il doit posséder certaines compétences lui permettant de s’appuyer sur et tirer profit de l’intelligence collective dans la réalisation des missions et l’atteinte des objectifs fixés, tout en veillant à ce que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice.

Ainsi, le manager doit notamment veiller à :

  • exploiter l’ensemble de ses softskills et les mettre au service de son équipe : écoute active , bienveillance, empathie , relationnel , communication interpersonnelle , transparence, etc.
  • instaurer un climat de confiance : condition sine qua non à une intelligence collective débridée, créative et innovante.
  • favoriser la coopération au sein de son équipe : responsabiliser et encourager l’entraide, le mentoring, l’ assertivité , etc.
  • stimuler l’ intelligence émotionnelle de chacun : faire prendre conscience à chacun de la richesse des différences et de l’importance de savoir les respecter et adapter son comportement selon les interlocuteurs, le contexte et l’environnement.
  • orchestrer les différents talents : déceler, reconnaître et faire s’épanouir les talents de chacun des membres de son équipe afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de toute l’entreprise.
  • encourager et organiser la réflexion collective : mettre en place les outils et méthodes adéquates pour que les échanges soient fluides et la production d’idées et solutions efficace.
  • prendre des décisions seul tout en s’appuyant sur la réflexion collective : trancher en tenant compte des divers échanges et pistes proposées tout en respectant la stratégie globale de l’entreprise.
  • gérer les conflits : veiller sur l’équilibre des échanges. En effet, le manager n’est pas là pour prendre parti, mais bien décider de la meilleure option possible pour son équipe et pour l’entreprise tout entière.

 

Outils et méthodes favorisant les échanges

Pour que l’intelligence collective soit fertile et exploitée au mieux, il est essentiel de mettre certains outils en place, comme :

  • réunions d’échange régulières : stand-up meetings , brainstormings , briefs et autres seront autant de moments d’échanges plus ou moins formels où chacun pourra s’exprimer librement et exposer ses idées.
  • ateliers de team building : incontournables pour favoriser la cohésion et créer un lien indéfectible entre les membres d’une équipe. Par ailleurs, certains programmes (escape games, par exemple) favorisent encore davantage la performance collective.
  • RSE : ce type de plateforme collaborative est destiné à fluidifier les échanges entre les salariés d’une même entreprise (partage des bonnes pratiques, retour sur une formation particulière, mise à disposition de fiches pratiques, documents d’autoformation, etc.).
  • logiciels partagés : pour la rédaction d’un document de présentation à plusieurs, par exemple, ou dans le cadre d’une démarche de veille (chacun peut alors entrer des informations glanées et ainsi les rendre accessibles à tous), ou encore pour le référencement et la mise à disposition de visuels, etc.

Raphaële GRANGER, publié le 05/03/2019 par Manager Go

 

Des collègues travaillent

Le paradoxe des relations interpersonnelles

Pensez-vous qu’un service à la clientèle devrait-être instauré à l’interne ? Aussi surprenant que cela paraisse, je suis amenée à implanter des normes de services… applicables en interne pour tous les collaborateurs au sein des organisations, quel que soit leur rang hiérarchique !

Se référer à ces garde-fous permet de se rendre compte que la CIVILITÉ n’est pas juste une question d’éducation, de culture ou de psychologie… L’Intelligence Relationnelle devient un incontournable qui a été malmené par divers facteurs : communication raccourcie sur les réseaux sociaux, les coins sont coupés ronds quand le stress & la pression nous gouvernent, etc.

L’évaluation comportementale ne prend que rarement en compte le fait que nous sommes aussi perçus d’une autre manière que celle que l’on pensait… UN PEU D’OUVERTURE SERA DONC BÉNÉFIQUE POUR TOUS !!!!!!

Les 7 trucs bleus d’A7 pour mieux interagir & valoriser autrui :

  1. Instaurer le réflexe « Et si l’autre avait raison… » : cela permet d’éviter d’être prisonnier de nos idées préconçues. Vous conservez votre précieuse énergie en évitant de vous opposer ou de ruminer… Il est nécessaire de prendre du recul pour accueillir les propos d’autrui !
  2. Analyser les motifs de nos interlocuteurs : pourquoi tel ou tel point est-il important pour eux ?
  3. Mieux comprendre implique l’approche questionnante : approfondir en posant des questions ouvertes. Vous en profiterez pour démontrer votre volonté de réellement évaluer et soupeser les points de vue différents… Vous indiquez indirectement à vos interlocuteurs que vous vous intéressez à ce qu’ils pensent sans vouloir imposer d’emblée votre façon de faire !
  4. Prendre le temps d’écouter : cela fait gagner du temps ! S’arrêter une dizaine de minutes pour réellement échanger entre interlocuteurs peut dénouer des situations bloquées… ou pourquoi ne pas organiser une activité d’équipe.
  5. Respirer : savoir maîtriser ses émotions évite bien des faux-pas ! Voici les trucs bleus pour les personnalités qu’A7 nomme « les D.I » (les « Déterminés Impulsifs »). Comptez jusqu’à 7 dans votre tête avant de répondre et vous serez « ALL SET » . Le module évènementiel Ressour-C peut vous aider à apporter d’autres trucs bleus pratico-pratiques sur la gestion du stress pour rétablir la sérénité perdue dans de multiples occasions !
  6. Démontrer plus que de l’empathie : Allez plus loin dans la démarche en vous décentrant pour mieux comprendre votre interlocuteur ! Comment procéder ? Simplement avoir à l’esprit que votre logique et votre opinion sont forgées sur vos propres critères… alors essayez de découvrir quels sont les repères de vos interlocuteurs ? Quels sont leurs critères d’évaluation ?
  7. Garder le plaisir comme modus operandi & bon apprentissage dans l’amélioration de votre santé relationnelle, source de progression et de mieux-vivre!

Le saviez-vous?
A7ressources peut aider les Gestionnaires & leurs employés avec un nouveau programme d’accompagnement « 7 pas sur la route de soi » en proposant des conseils faciles à appliquer pour mieux interagir, mieux se connaître & mieux décoder les autres !!

Jeune leader de demain

Le leader de demain devra combiner intelligences émotionnelle, artificielle et collective

Face à des IA de plus en plus performantes, les compétences émotionnelles seront de plus en plus recherchées chez les dirigeants.

Vous pensez que l’ogre intelligence artificielle (IA), à terme, dévorera l’intelligence humaine. Cette perspective vous inquiète autant qu’elle vous fascine. Les études au sujet de l’impact de IA sur le monde du travail prolifèrent et alimentent parfois cette inquiétude. Rares sont celles, cependant, qui soulignent la complémentarité des trois types d’intelligences que tout leader devra savoir combiner dans un futur proche : intelligences émotionnelle, artificielle et collective.

(…)

Les sept qualités qu’un leader doit développer

Sur la base de recherches scientifiques que nous avons menées auprès de 480 dirigeants et managers dans plus de 50 entreprises, voici les sept qualités qu’un leader doit développer pour combiner les trois types d’intelligence :

1. conscience et acceptation de soi : connaissance intime et acceptation de ses états mentaux, émotionnels et physiques ;

2. flexibilité psychologique et cognitive : moindre réaction émotionnelle, ouverture à la diversité des points de vue, à l’incertitude ;

3. sens critique et discernement : (se) remettre en question, mettre à distance ses biais pour prendre les bonnes décisions ;

4. attention(s) et sensibilité sociale : calme mental, concentration stable, repérer les signaux faibles des individus et de l’environnement ;

5. empathie et compassion : capacité à entrer en résonance émotionnelle avec autrui, à répondre aux besoins de reconnaissance et de soutien ;

6. authenticité et humilité : capacité à agir selon ses valeurs profondes et à se montrer vulnérable et perfectible ;

7. conscience sociétale : solidarité de destin, recherche d’impact positif individuel et collectif.

Le défi du leader de demain sera triple. Il devra conduire les changements organisationnels et culturels engendrés par l’IA, organiser la collaboration homme-machine et accélérer le développement de nouvelles compétences émotionnelles et cognitives afin d’ajouter de la valeur aux tâches automatisées. Pour cela, au lieu de les refouler ou les compartimenter, il lui faudra savoir combiner les trois formes d’intelligence.

L’intelligence collective sera démultipliée de manière vertigineuse par la puissance des ordinateurs connectés entre eux et celle des réseaux sociaux. Elle permettra de résoudre certains grands enjeux de notre planète (pandémies, menaces climatiques, pauvreté…) au profit du plus grand nombre, et pas seulement pour le compte de quelques géants comme les Gafam.

Lire l’article complet d’Yves Le Bihan.

SOURCE: Harvard Business Review France.

L’empathie est la clé d’une bonne réunion

Développer son empathie permet de décrypter les véritables enjeux d’une réunion.

C’est un fait, nous détestons tous les réunions. Elles représentent généralement une perte de temps et sont, hélas, bien parties pour perdurer. En tant que dirigeant, votre responsabilité est donc de faire en sorte de les améliorer. Cela ne se résume pas à les écourter, à les rendre plus efficaces ou mieux organisées. Il faut que les participants les apprécient et passent un bon moment.

Le bonheur est très important au travail. Comment pourrait-il en être autrement quand la plupart d’entre nous y passent le plus clair de leur temps ? Les autres options – frustration chronique, mécontentement, voire aversion totale pour son emploi – ne sont tout simplement pas acceptables. Les sentiments négatifs nuisent à la créativité, à l’innovation et au travail en équipe. Soyons lucides : les réunions restent majoritairement le lieu où ces derniers se concrétisent. Si les réunions ne fonctionnent pas, il y a de fortes chances que nous ne parvenions pas à accomplir ce qui est nécessaire.

Apprendre à gérer ses émotions

Dès lors, comment transformer les réunions pour qu’elles soient plus agréables et qu’elles génèrent des sentiments plus positifs ? Il faut, bien entendu, convier les bonnes personnes, rédiger de meilleurs ordres du jour et mieux s’y préparer. C’est la base. Mais si vous souhaitez réellement améliorer le travail effectué ensemble en réunion, il vous faudra développer quelques compétences essentielles en termes d’intelligence émotionnelle, à savoir de l’empathie et une capacité à gérer vos émotions.

Pourquoi l’empathie ? Parce que c’est une compétence qui vous permet de décrypter les comportements : qui soutient qui ? Qui est en colère, et qui se la coule douce ? Où se trouvent les résistances ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Parfois, ceux qui opposent la résistance la plus subtile prennent des airs de supporters, alors qu’ils n’apportent aucun soutien. Ce sont des tueurs d’idées, intelligents mais sournois.

Lire l’article complet de Annie McKee.

SOURCE :  Harvard Business Review France

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Un gestionnaire et son subalterne

Le feedback, un levier du management pour développer la performance de votre équipe

Le feedback est un élément essentiel du management par la performance. Il permet au manager de donner à chaque collaborateur un retour constructif sur son travail, ses compétences, etc. Quels sont les types de feedback ? Comment mettre en place une telle démarche ? Continue reading Le feedback, un levier du management pour développer la performance de votre équipe